从90年代到今天，整 个商贸流通生意发生了巨大的变化。 从最早信息不对称的红利，到大卖场的崛起，到互联网电商的冲击，到现在各种碎片化的渠道林立。

  经销商这个群体，伴随着这些变化，也在不断的变革。适应变化的逐渐做得更大，不适应的逐渐被淘汰，消失在历史长河中。

  前段时间，新经销专访了一位做了26年商贸的经销商，贵阳凌云贸易有限公司董事长黄思龙。97年创业，到今天，从批发到区域头部经销商，代理了冰峰、唯怡、农夫山泉全系列、百岁山、加多宝、绿色果园、好丽友、莱家威化等数十个品牌，覆盖10000+门店。

  在深入交流之后，笔者发现，黄思龙虽然已经在商贸领域有二十多年的经验，但仍然在不断学习新思路、新方法，在市场运作上有着独特的思考和见解。相信他的这些思考，一定能为其他经销商带来一些启发与思考。

  大专毕业后，黄思龙进入了铁路系统，做后勤工作。在普遍月工资只有两三百元的时代，他的工资能拿到一千多。“铁饭碗，高工资”，是当时很多人都羡慕的好工作。

  但那时候还年轻，黄思龙还是想闯出一番事业。在家人的反对声中，1997年，黄思龙从铁路系统辞职，开始自主创业。

  过去做后勤的缘故，对快消行业比较熟悉，所以黄思龙辞职之后，在批发商业市场拿到了一个柜台，做起了水饮批发生意。

  当时市场还比较好做，只要有货基本上不愁卖，但难点就在于，黄思龙刚做的时候没有货源。

  从当地经销商手上拿货，没有一点价格上的优势。举个例子，经销商给门店的价格是24元/件，给他的价格也同样是一样，没有所谓的二批价。

  在没有任何价格上的优势的情况下，黄思龙想到了一个办法，改规格。将24瓶/箱，改成10瓶/提，每提11元。用拆箱重组的方式，每件能赚2.4元，销量不错，还保证了利润。

  他发现一个现象：批发商业市场每天营业时间是固定的，五点半准时关门。但在当时，很多小卖部老板，都是夫妻档，一个人看店，另一个人是正常上班的，白天根本没时间进货。

  于是，黄思龙在批发档口外租了一个门面，营业到晚上十点之后。同时主动从坐商转变成行商，对于订货的门店，直接送货上门。

  通过这种领先对手的方式，贵阳凌云贸易逐渐在贵阳站稳脚跟。到2002年，已经有不少品牌主动找到黄思龙做代理，比如农夫、康师傅等。

  但从批发生意到代理生意，黄思龙又发现新的问题。大品牌很强势，尽管自己体量做的很大，但是品牌方“渠道扁平化”的指令一下，切割市场不讲道理，生意损失很大。

  黄思龙意识到，品牌是别人的，只有渠道才是经销商的护城河，把渠道做好，生意自然就好。但此时凌云贸易的核心出货渠道仍然是二批，渠道并不健康。

  从2015年开始，凌云贸易核心战略开始以渠道建设为中心。先收购了2家休食经销商和1家做餐饮渠道经销商，实现了对贵阳全渠道的深度覆盖。经过3年的磨合深耕，覆盖了6000+餐饮网点，4000+传统门店。

  渠道强了品牌自然来了，凌云贸易逐步代理了冰峰、唯怡、农夫全系列、百岁山、加多宝、绿色果园、华彬红牛、东鹏特饮、好丽友、莱家威化等品牌。

  在外部的业务管理上，凌云贸易采取的是区域负责制，业务员负责一个区域的所有渠道。但随着渠道的快速拓展，新的问题随之产生，团队对新渠道不适应。

  凌云贸易的方法是，一方面业务员交叉分布，两个相邻区域业务员的专业领域要互补，比如A区业务员之前核心做餐饮渠道的，相邻的B区域业务员就要熟悉流通渠道，或者其他渠道的，形成互补互助。

  另一方面，通过薪酬绩效的方式，让业务员主动快速适应渠道的变化，学习新的渠道运作方式。

  黄思龙告诉新经销，一个公司做得好不好，核心的体现是团队有没有战斗力。如何让员工战斗力强悍，一是员工能不能在你这赚到钱，二是有没获得荣誉感。

  凌云贸易薪酬绩效的核心就是高激励。首先是在销售上采取阶梯式累加激励，卖得越多，对应的提成比例越高。

  比如卖1件，拿1块钱，卖10件，你就能每件拿3块，卖100件，每件奖励5元，阶梯式高激励。

  这里要强调一点，业务员只能在公司的价格体系之下去销售，不允许存在因为卖得更多，而单独给价格实惠政策。

  除了个人激励之外，凌云贸易还有小组奖励。按照团队项目制，达成目标指标，每个人奖励一定额度奖金。如果小组所有人都能达成目标，奖励翻倍。

  同时，荣誉一定同步奖金进行，提前完成指标的业务员，一定要发嘉奖令，让所有员工第一时间看到嘉奖。

  除此之外，黄思龙还有意识的培养员工管理能力，定期为员工购买各种提升能力的书籍，并组织优秀员工去参加培训课程和行业会议。

  凌云贸易的“狼性文化”，既充分的发挥了业务员的能动性，也让员工的稳定性得到一定效果提高。在凌云贸易15年以上的员工占1/3，2/3的员工都在5年以上工龄。

  作为经销商，渠道是核心竞争力，但是还有一项能力很重要，在区域市场运作好品牌的能力，是否能卖好货。

  黄思龙认为，把全国性的知名品牌卖好，本质上不是经销商的能力，更多的是依靠品牌自身的影响力。对于经销商来说，如果能把一款本地知名度不高的品牌卖到区域头部，这才是真正具备品牌运作能力。

  彼时，在贵阳市场，饮料还是外资品牌的天下。因为好丽友经销商年会经常在西安召开，黄思龙结缘了一款在西安卖得很好的饮料—西安冰峰。

  经过一段时间的接触，2018年底，凌云贸易代理了冰峰。当时冰峰虽然在西安知名度很高，但是在贵阳市场消费者基本没品牌认知。

  黄思龙告诉新经销，代理冰峰有两方面原因，一是当下渠道已经建设完成，运作冰峰可当作团队的练兵；另一方面，国产饮料在逐步崛起，未来贵阳市场国产饮料一定会有一席之地，而冰峰是有这个潜力的。

  冰峰在西安的价格并不高，但黄思龙考虑的是，如果按照西安的价格体系，其实是主流产品的价格带，并不占优势。而且当时冰峰在贵阳知名度并不高，在这样的价格带没有竞争力，利润不足以打开市场。

  凌云贸易根据贵阳市场的情况，重新设定了一套完整的价格体系。一是保证终端有充足的利润；二是保证公司有充足的费用运作市场。

  在窜货问题上，凌云贸易也做了微创新。 很多经销商把防窜货完全寄希望在厂家上，但厂家精力有限，管理流程复杂。

  凌云贸易的做法，将原来玻璃瓶的塑料筐全部换成定制的纸箱，贴上自制条码。并且在所有箱子上进行暗码打印，市场上出现别的地方的货非常容易被发现，然后马上去稽核，反馈到冰峰总部。

  其次在消费的人拉动上，充分的利用餐饮渠道服务的特性，通过场景打造促进消费者购买。比如同学聚会免费 赠送冰峰，既让我们消费者品尝到口感，同时消费者分享朋友圈时冰峰也有曝光。

  除了薪酬绩效的推动，更重要的是从上到下的引导。凌云贸易特地建立了“贵州冰峰”的公众号和视频号，同时配合老板的朋友圈，加大对冰峰的宣传力度，让员工知道公司对冰峰的重视度。

  在2020年，凌云贸易就自己投入，在贵阳打造冰峰专列。因为在消费的人眼中，能在地铁打广告，一定不是小品牌。通过这样的方式，在消费的人心中建立强认知。

  一直到现在，凌云贸易依然坚持在人群聚集地做曝光。2023年，贵州村超爆火，黄思龙敏锐觉察到这是曝光的好机会，第一时间寻求合作，作为赞助入场。

  正如黄思龙所说，要运作做好一个品牌，要先投入3年，在市场打下基本盘，再去考虑盈利。凌云贸易通过持续地主动投入，让冰峰在贵阳市场饮料市场占有率进入前列。

  新经销在过去分享过，经销商未来要发育出来的核心能力，一是渠道网点的覆盖能力，二是基于市场的运营推广能力。

  渠道是经销商生存的核心，有了渠道，才会有对应的话语权。从以品牌为主导的市场转向以经销商为主导的市场，最关键的就是对渠道的强掌控。

  运营推广能力，过去很多经销商的存在只是“搬运工”，吃的是品牌的红利。但在当下，经销商需要具备运营推广的能力，才能在市场有持续的竞争力。