当时企业立异系统变革，根本功用单元过大，缺少功用包深度翻开，致使立异展开的事务系统长时间改变不大、运行在低功用区。立异功用只要细化，企业顶层安排的事务功用才干实化，系统变革才干深化，科研阶段出不来技能成果、孵化阶段形成不了新工业等问题的解决方案，才干强化。

  虽然许多企业在立异系统变革上现已测验或一起测验了多种形式，但难言作用，距高立异、快立异实践要求则更远。期间，有些企业也企图转而向机制发力，但在立异系统这一根底工程没打好情况下，机制变革的要求更高、也更难收效。系统变革为什么迟迟难以有用打破？终究的原因在于企业一直在横向维度的系统变革上打转转，而在纵向维度的系统变革上知之甚少、行之了了。

  无论是在立异系统上探究较早的转制科研院所，仍是当时实践主力各类大型实体集团，在横向功用逻辑下考虑立异系统是其当时的一起实践特征。一个完好的立异进程常分为：科研阶段（A）、产品研制阶段（B）、孵化阶段（C）和工业化阶段（D）四个大的环节。环绕这四个环节的功用完成建立立异系统，是立异系统考虑的最根底逻辑。在我国，大部分实践中的常见系统都可据此调查和剖析：如“A+BC+D”是一种常见的三级立异系统，其功用由集团直属科研机构、二级板块和三级公司顺次承当；“A+BCD”是一种以中央研讨院为中心的会集立异系统，科研阶段以外的立异作业由子公司担任；“ABCD”则是一种典型的子集团立异系统，属涣散立异系统，一切功用均由相应板块的子集团完好承当；此外，实践中还存在其它许多变体形式与组合形式（相关研讨详见《科研院所工业化展开：安排系统与安排架构》一文）。

  虽然这种沿着立异进程、以横向功用逻辑考虑系统变革很必要，但毕竟过分根底，它仅是安排规划和系统变革的一个维度——横向系统变革；在每个阶段内或每类功用里，如何将功用进一步作纵向分化与装备，是安排规划和系统变革的另一个维度，也是立异展开系统建造合格的有必要维度——纵向系统变革。这儿的横向维度与纵向维度均指对立异“功用系统”的分化逻辑，而非指“安排系统”的横向与纵向，因此在横向维度下的“A+BC+D”等形式相同能纵向装备在不同安排层级。

  因对立异功用系统的知道缺点，系统变革一直以来都会集在横向维度上，纵向维度系统变革严峻滞后，表现为：立异展开的功用包打不开，安排规划的根本功用单元过大，系统变革考虑难以深化。

  四个立异阶段，每个都是很大的功用包，都包含多层次事务活动类型，是内在杂乱立异施行工艺的二级事务系统。其间，既有最根底的实体性施行活动，如那些由终究承当者施行的科研方案、试制试销方案等——在安排上常对应专业组、课题组、研制团队或试制车间等根本作业单位；也有许多高档事务活动，如构思、策划和再界说立异方针物，针对系统性问题研讨提出详细技能思路和解决方案，对多工业及其技能联系做归纳策划、系统模块规划与继续调整等——此类高档立异活动往往需要由根本作业单位以上的主体承当。对根底施行功用的规划一般在横向功用维度中可以取得根本完成，立异系统纵向功用维度的规划要点则在于分化、辨认与装备高档立异事务功用。

  此类立异展开高档事务活动或缺失或展开质量不高，导致企业上层安排“职多、务少”——功用管控类活动多、高档事务性活动少。“务”的缺失，使“职”的行使缺少价值根底，成果功用部门在作业中也必定面对一个悖论：浅则无用，深则搅扰。高档事务功用及其相应的立异活动，是立异展开系统的重要构成，且有必要要由能级更高的安排承当——仅让下面做、给下面压担子或选用市场化形式推，是行不通的。

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